Tjekliste før du bygger fælles arbejdsgange og skabeloner til teamet

Når jeg taler med teams, der overvejer fælles arbejdsgange, spørger jeg først om noget meget jordnært: Hvad går galt oftest? Det er sjældent store principper. Det er en plan, der findes i tre versioner, en feedback, der kommer på mail, i chatten og på et stykke papir, eller en aflevering, hvor modtageren opdager halvdelen af materialet for sent.

Skriv de tre til fem gentagne gnidninger ned, før du overhovedet åbner en skabelon. En arbejdsgang uden et konkret problem bliver nemt til et dokument, som ingen åbner igen. Med problemerne på bordet kan du bagefter måle, om skabelonen faktisk gør hverdagen lettere, og du undgår at bygge noget, der ligner god orden, men ikke løser noget.

Tag gerne problemerne op på et kort teammøde i stedet for at gætte alene. Ofte viser det sig, at to kolleger oplever den samme gnidning forskelligt, og så er det netop den forskel, skabelonen skal tage højde for.

• Hvilke tre ting skal vi oftest rette op på bagefter?
• Hvor mister vi tid mellem to kolleger?
• Hvad spørger folk om igen og igen?

En skabelon kan ikke erstatte en beslutning. Hvis ingen ved, hvem der godkender en plan, eller hvem der har sidste ord på en tekst, bliver et felt mærket godkendt i et skema bare endnu et sted, hvor tvivlen bor. Tjek derfor, at rollerne er beskrevet, før du bygger arbejdsgangen ovenpå dem.

Det behøver ikke være en lang rollebeskrivelse. Nogle linjer pr. funktion er nok: hvem beslutter, hvem skal høres, hvem skal blot have besked. Jeg ser ofte, at det arbejde alene fjerner en stor del af de misforståelser, som teamet troede krævede nye værktøjer.

Hvis du opdager, at I er uenige om rollerne, er det ikke et tegn på, at skabelonarbejdet skal udskydes. Det er et tegn på, at du skal tage den samtale først og lade skabelonen komme bagefter som en nedskrivning af det, I er blevet enige om.

• Hvem godkender planen, og hvem kan sige til?
• Hvem afgør, når to ønsker støder sammen?

Et lille hold, der laver korte onlineindslag, har ikke brug for samme struktur som en større produktion med flere led. Spørg dig selv, hvor mange kolleger arbejdet passerer, og hvor meget der går tabt hver gang. Jo flere led, jo mere har du glæde af faste punkter.

Vær ærlig om, hvad teamet orker. En skabelon med femten felter bliver sprunget over, når der er travlt, og så er den værre end ingen. Start med de få felter, der svarer til jeres gentagne gnidninger, og lad resten vente, til nogen savner dem.

Husk også, at forskellige typer arbejde kan kræve forskellige udgaver. Planen for en længere serie ligner ikke planen for en hurtig nyhed, og det er helt i orden at have to enkle skabeloner frem for én, der forsøger at dække alt og ender med at passe til ingenting.

• Hvor mange led passerer arbejdet?
• Kan skabelonen udfyldes på få minutter?
• Er der brug for mere end én udgave?

De bedste fælles arbejdsgange bliver bygget sammen med dem, der skal bruge dem. Hvis lederen alene designer skemaet, får du ofte høflig modstand og stille omgåelse. Tjek, om dem, der afleverer, og dem, der modtager, har haft mulighed for at sige, hvad de savner i overleveringen.

En enkel måde er at lade to kolleger prøve skabelonen på et rigtigt stykke arbejde, før den bliver fælles. De opdager hurtigt, hvad der er overflødigt, og hvad der mangler. Det koster en eftermiddag og sparer mange uger med halvhjertet brug.

Vær også opmærksom på nye kolleger og freelancere, der kommer til undervejs. En arbejdsgang, der kun giver mening for dem, der var med fra start, er skrøbelig. Tjek, om en nytilkommen kan forstå skabelonen uden en lang forklaring ved siden af.

• Har både afleverer og modtager været med?
• Er den afprøvet på ét rigtigt forløb?

Mange skabeloner dør stille, fordi ingen har ansvar for at ændre dem. Før du beslutter dig, så aftal, hvem der kigger på dem, og hvornår. Det kan være en fast gennemgang et par gange om året, eller når noget går galt for tredje gang.

Beslut også, hvor skabelonerne bor. Et fælles sted, som alle kender, er vigtigere end et pænt design. Hvis folk skal lede efter dokumentet, bruger de i stedet sidste uges udgave, og så har I igen flere versioner af samme plan.

Giv teamet lov til at sige, at en skabelon ikke virker. En arbejdsgang er et værktøj, ikke et regelsæt, og den skal kunne rettes uden at nogen føler, at de har brudt en aftale. Det gør brugen langt mere ærlig over tid.

• Hvem ejer skabelonerne?
• Hvornår gennemgår vi dem?
• Hvor ligger de, så alle finder dem?

En arbejdsgang får først værdi, når den bruges ærligt. Hvis feedbackskemaet kun udfyldes med pæne ord, eller planen aldrig viser, at noget er skredet, hjælper den ikke. Tjek, om der er tillid nok til, at folk tør skrive, hvad der faktisk sker.

Det handler mere om kultur end om felter. Hvis en forsinkelse straffes, bliver den skjult, og skemaet viser det, folk gerne vil have set. Tal derfor først om, hvordan I vil tage imod dårlige nyheder, og lad skabelonen følge den aftale.

Er svaret, at teamet ikke er der endnu, så er det en brugbar viden. Du kan starte med den mindste skabelon, den til aflevering, og lade tilliden vokse, før du bygger videre. Det er en bedre vej end at indføre alt på én gang.

• Må en forsinkelse siges højt uden bebrejdelser?